Проблемы реформирования лесопромышленных предприятий.
В целях устранения отрицательных последствий разгосударствления, а также упорядочения структурной перестройки в лесопромышленном комплексе, содействия кооперации предприятий-смежников, восстановления технологических и производственных связей, осуществления предприятиями технологически замкнутого цикла производства, проведения единой инвестиционной и научно-технической политики в лесопромышленном комплексе в 1994-1995 гг. было создано 47 лесопромышленных холдинговых компаний.
Однако, в холдинговые компании вошло лишь около 600 предприятий, а эффективно действующими из них являются в настоящее время лишь несколько. Опыт функционирования лесопромышленных холдинговых компаний показал, что их создание и организация эффективной деятельности не могут решить весь комплекс проблем, стоящих перед предприятиями в период экономической реформы как на федеральном уровне, так и на уровне субъектов Российской Федерации.
Эта цель может быть достигнута путем реструктуризации предприятий, заключающейся в осуществлении комплекса мероприятий по приведению условий функционирования предприятий в соответствие с выработанной стратегией его развития: улучшение управления, повышение эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, рост производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности.
Рассмотрим проблемы реформирования предприятий на примере лесопромышленной холдинговой компании «Череповецлес».
Лесопромышленная холдинговая компания «Череповецлес» учреждена в 1994 году распоряжением Госкомимущества РФ в соответствии с постановлением Правительства РФ № 1311 от 21. 12.93 г. В активы холдинговой компании были переданы государственные пакеты акций четырех лесозаготовительных предприятий и Череповецкого ремонтно-механического завода. Холдинговая компания явилась производственно-экономическим преемником объединения с тем же названием, успешно работавшего в западном лесном районе Вологодской области с 1932 года. Фактически же холдинговая компания начала сотрудничать с теми предприятиями, которые входили в состав объединения в недалеком прошлом и работали с ней на принципах командно-административной системы, то есть отношения имели определенные традиции и опыт сотрудничества. Предприятия, вошедшие в состав холдинга, сохранили производственный, экономический и кадровый потенциал, имеют достаточные запасы древесины, могут при благоприятной конъюнктуре лесного рынка заготовить и вывезти к пунктам реализации до 1,5 млн. м3 древесины, численность работающих-до 4,5 тыс. человек.
Переданные государством в уставной капитал холдинга пакеты акций имели ограниченный размер (в среднем около 20%), однако, достаточный для того, чтобы приступить к формированию эффективного собственника и обеспечить участие представителей холдинга в работе Советов директоров предприятий.
В качестве основополагающих принципов работы руководства холдинга с предприятиями положены рычаги рыночной экономики с отказом от тех методов командно административной системы, которые тормозили работу предприятий, сковывали их хозяйственную инициативу. В системе холдинговой компании были озвучены и доведены до понимания основной части управленческого звена главные постулаты рынка, такие, как:
- экзогенность цен, т.е. независимость их от желания производителя;
- необходимость повседневно и ежечасно заниматься на всех уровнях сокращением издержек производства;
- необходимость платить налоги бюджетам всех уровней и во внебюджетные фонды;
- отсутствие безвозмездной помощи государства, опора на собственные финансовые ресурсы.
Имена и идеи видных экономистов-рыночников практического толка, как Эрхард, Карнаи, Самуэльсон, Соррос, Кейнс, Рузвельт, стали знакомы всем главным менеджерам предприятий.
В числе первых шагов организации эффективной деятельности холдинга - глубокий анализ экономического состояния предприятий и возможность активно вмешиваться в их экономическую политику. Последнее было достигнуто увеличением пакетов акций до уровня контрольных по предприятиям, входящим в холдинг, путем оформления передачи холдингу существенных пакетов акций этих предприятий. А элементарный анализ бухгалтерских балансов показал, что предприятия в результате проводимых Правительством Гайдара «реформ» и недостаточной экономической подготовленности руководителей (главных менеджеров) находились в долговой зависимости от так называемых «коммерческих банков», выполнявших на самом деле функцию сокрушителей всякой экономики, в т.ч. и рыночной. Невозможно представить, тем более согласовать с рыночными постулатами, чтобы предприятия, начисто лишенные в ходе «реформ» оборотных средств, могли самостоятельно рассчитываться с банковскими кредитами, полученными под ставку 200 и более процентов годовых. Таких кредитов за предприятиями холдинга имелось более 5 миллионов рублей.
Деятельность лесопромышленной холдинговой компании по решению финансовых проблем предприятий при активном участии в 1995-1996 годах государственной компании «Рослеспром» вписалась в Программу развития лесопромышленного комплекса, проводимую на государственном уровне.
Целенаправленное использование финансовой поддержки государства позволило холдингу в течение первого полугодия 1995 г. освободить предприятия от долговой зависимости «банков», других «коммерческо-паразитарных структур» и приступить к формированию нормальной научно - обоснованной стратегии развития предприятий холдинга. В основу стратегии были положены главные постулаты рыночной экономики.
Сущность проводимых реформ на предприятиях холдинга на первом этапе работы состояла в следующем:
1.Формирование на каждом предприятии эффективной группы собственников.
2.На основе существующего законодательства, регламентирующего работу акционерного общества, создание эффективного управляющего и координирующего органа на уровне холдинга, активно влияющего на работу предприятий.
3.Комплектация исполнительных дирекций, непосредственно руководящих работой предприятий, с учетом интересов акционеров, трудового коллектива и государственных интересов.
4.Разработка системы моральных и материальных стимулов для работников исполнительных дирекций, создающих мотивацию для принятия экономически грамотных решений и претворяющих их в жизнь, подконтрольность работы исполнительных пунктам дирекций Совету директоров.
5.Разработка и внедрение системы нормативов расходования финансовых и материальных ресурсов конкретно для каждого предприятия, входящего в состав холдинга, с учетом уровня механизации, географического и транспортного расположения, качества менеджмента.
6.Создание единого маркетингового центра и агентурной сети, проводящих исследовательскую и оперативную работу на рынках сбыта продукции, в том числе и зарубежных.
7.Разработка для каждого предприятия методики формирования бюджета на месяц, квартал, год с учетом необходимости исполнения налоговых платежей, выплат заработной платы, осуществления инвестиций.
8.Проведение инвестиционной политики, позволяющей поддерживать на достаточном уровне технологические возможности предприятий, на основе разработанных нормативов и плановых заданий по объемам производства и качества продукции с учетом требований конкретных ее потребителей.
9.Приведение в соответствие с наличием производственных мощностей количества работающих на предприятиях с одновременным сохранением системы социальной защиты.
10.Разработка схемы движения финансовых потоков, позволяющей предприятиям проводить платежи как по внешним, так и по внутренним расчетам.
11.Организация работы с администрациями области и районов в целях получения содействия и поддержки в реализации экономических, производственных и социальных программ.
Целенаправленная реализация программы экономического оздоровления уже в 1995 году вылилась в создание такой системы работы холдинга с предприятиями, главными принципами которой стали понятность замыслов руководства всему коллективу работающих, коллегиальность в принятии основных экономических и управленческих решений, доступность механизма движения финансовых средств для оперативных проверок.
Главные функциональные звенья этой системы:
1.Коллегия холдинговой компании, учрежденная на совместных заседаниях Советов директоров всех входящих в холдинг предприятий. Цель создания коллегии - выработка основных направлений работы, общих для всех предприятий, организация взаимодействия для реализации совместно принятых решений.
2.Советы директоров предприятий, определяющие их экономическую политику.
3.Исполнительные дирекции во главе с генеральными директорами, работающие в соответствии с Уставами акционерных обществ, обеспечивающие эффективное повседневное оперативное руководство производственной и экономической деятельностью на предприятиях.
4.Единая маркетинговая комиссия, состоящая из представителей всех предприятий возглавляемая заместителем директора холдинга. Единая маркетинговая служба холдинга, включающая в себя агентскую торговую и транспортно-брокерскую службу работников по контролю за качеством и сертификацией продукции, исполнением общих контрактов.
Основные принципы эффективного функционирования системы включают в себя целый ряд подсистем:
а)материального поощрения исполнительных дирекций за достигнутые результаты работы, исходя из принципа разумной достаточности и возможностей предприятий;
б)движения денежных средств как холдинга, так и предприятий, работающих с холдингом. При этом она должна быть простая по устройству и доступная проверке;
в)пропаганды, обучения, внедрения основных рыночных постулатов и принципов нормальной экономики среди работающих, особенно среди руководящих работников;
г)оказания практической помощи предприятиям не входящих в холдинг, но тяготеющих к нему территориально и технологически, по просьбе их коллективов;
Показатели работы входящих в холдинг предприятий подтверждают, что там, где внедрилась вышеизложенная система, ситуация подконтрольна и имеет тенденцию к улучшению, несмотря на ухудшение общей экономической обстановки в стране (например, в Белозерском, Бабаевском, Вашкинском, Чагодощенском и Кадуйском леспромхозах). Там, где не удалось реализовать систему в силу непринятия ее собственниками (акционерами) или недобросовестного и некачественного менеджмента (Череповецкая сплавная контора, Череповецкий лесхоз, Судский леспромхоз), предприятия или проходят процедуру банкротства или уже ликвидированы.
Для иллюстрации вышесказанного приведем цифровые данные в разрезе основных показателей работы предприятий, входящих в холдинг. При прочтении цифровых данных необходимо принять во внимание, что в 1996 году из-за резкого падения спроса на лесопродукцию на предприятиях с мая по октябрь по решению Коллегии холдинга были частично приостановлены лесозаготовки и вывозка древесины с безусловным обеспечением социальной защиты работников.
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Анализ из вышеприведенных данных свидетельствует в частности о том, что разработанная в холдинге и функцирующая система реформирования предприятий в установленных между ними производственно-экономических отношений обеспечивает в основном процессы внутреннего регулирования экономической жизни акционерных обществ.
Налицо самоограничение предприятий в части потребления, что не прослеживается во взаимоотношениях акционерного общества и государства. При нормальном соотношении между производительностью труда и заработной платой внутри предприятий ярко выражен неадекватный рост внешних финансовых обязательств и неплатежей в бюджеты всех уровней и внебюджетные фонды. Выявленная закономерность свидетельствует о сложившихся диспропорциях в системе налогообложения страны.
Предприятия поставлены в такие условия, когда его внешние обязательства не находятся в оптимальной связи с его производственно - экономическими возможностями. Очевидно, что существующая фискальная система попросту бессмысленна для всех задействованных в ней субъектов, потому что удовлетворение финансовых притязаний государства ведет к уничтожению даже самых нормально работающих предприятий.
В данных условиях представляется необходимым и целесообразным резко уменьшить размеры изъятий из доходов предприятий в пользу государства до оптимальных пределов, которые в наших условиях не могут превышать 25% с рубля товарной продукции.
Кроме того, существует более 40 видов косвенных налогов, включаемых в себестоимость продукции, которые следует исключить совсем по той причине, что они прямолинейно уменьшают государственные доходы (например, налог с прибыли предприятий). Учитывая сезонный характер производства и сбыта продукции на предприятиях холдинга (основные объемы выпуска лесоматериалов осуществляются в осенне-зимний период, а их сбыт, преимущественно по воде, в летний период), считали бы целесообразным внести поправки в действующее налоговое законодательство в части изменения порядка начисления где пени по налогам (отчисления во внебюджетные фонды), включаемые в себестоимость продукции для предприятий, имеющих ярко выраженный сезонный характер работы. В первую очередь это относится к налогам, начисляемым на фонд оплаты труда (пенсионный фонд, фонды социального и медицинского страхования, фонд занятости).
Поэтому считали бы правильным и своевременным изменить действующую систему налогообложения в части неприменения к предприятиям, имеющим длительный период обращения капитала, штрафных санкций до наступления периода реализации продукции. Что касается накопившихся за предприятиями долгов (всякого рода штрафов, пени, неустоек), их целесообразнее списать с предприятий под обязательство регулярно и в полном объеме производить текущие платежи.
Потерянные, якобы, государством доходы в соответствие с экономической теорией и деловой практикой стран с нормальной экономикой будут многократно компенсированы за счет оздоровления предприятий, увеличения деловой активности и расширения потребительского рынка.